موردپژوهی EFES PILSEN در بازار آبجوی ترکیه
بازاریابی کالاهای مصرفی در کشورهای در حال توسعه
نوشته فرد میلر، دانشگاه ایالتی مورای، مورای، ایالت کنتاکی و آ. حمدی دمیرل، ترکیه
ترجمه آرش سلطانعلی
این مقاله بازار آبجوی ترکیه و تجربهی موفق‌ترین شرکت آبجوسازی ترکیه یعنی اِفِس پیلسن را بررسی می‌کند. مقاله با خلاصه‌ای از تاریخ مدرن مرتبط با ترکیه و مروری بر بازار آبجو آغاز می‌شود. با استفاده از چرخه‌ی زندگی تولید، توسعه‌ی بازار و استراتژی‌های اِفِس برای رقابت با رقبای داخلی را توضیح می‌دهد. همچنین تاثیر تصمیم سال ۱۹۸۴ دولت را برای طبقه‌بندی کردن مجدد آبجو به عنوان یک نوشیدنی الکلی مورد ارزیابی قرار می‌دهد. در نهایت، از تجربهی اِفِس برای آشنایی با چندین درس جهت بازاریابی کالاهای مصرفی غیرضروری مثل آبجو در کشورهای توسعه‌یافته، مطالب را جمع‌بندی می‌کند.
طلوع ترکیه‌ی مدرن
تنش دو نیروی اجتماعی، ساختار و زندگی ترکیه‌ی مدرن را شکل می‌دهند. نیروی مسلط، کشور را به سوی مدل یک دولت مدرن، صنعتی و سکولار اروپایی سوق داده است. نیروی دوم به دنبال حفظ تاثیرگذاری مذهبی اسلام دوره‌ی عثمانی است.
بعد از جنگ جهانی اول، مصطفی کمال (آتاترک)، جمهوری ترکیه را از خاکسترهای امپراتوری عثمانی بنا کرد. او دولت مدرن ترکیه را به کمک یک مجموعه اصلاحات که به «کمالیسم» مشهور شد، شکل داد. این اصلاحات از این قرار بودند:
الغای خلافت و اعلام ترکیه به عنوان یک جمهوری سکولار؛
واگذاری مسئولیت آموزش از مساجد به دولت؛
ممنوعیت فینه‌ی سنتی (کلاه قرمز منگوله‌دار خاص دوران عثمانی. مترجم) و ممانعت زنان از پوشیدن چادر در ملاء عام؛
اتخاذ قوانین مدنی و کیفری بر مبنای مدل‌های اروپایی؛
جایگزینی تقویم اسلامی با میلادی؛
ابداع الفبای لاتین برای نوشتار ترکی، جایگزین خط عربی؛
ایجاد ترتیبی برای اسم‌های فامیل و لقب بلافاصله بعد از کمال، نام آتاترک، «پدر ترک‌ها» (کازان‌سیگیل Kazancigil سال ۱۹۸۱).
از زمان مرگ آتاترک در سال ۱۹۳۸، اصلاحات او چون نوری راهنمای ملت ترکیه بوده است. این اصلاحات در عمل، به روشنی از مدل دولت‌های سکولار اروپایی، الگوبرداری شدند.
با این همه، آتاترک قصدی برای ایجاد یک جامعه‌ی اروپایی در ترکیه نداشت. او می‌خواست اصلاحات را برای احیا و مدرن‌سازی ملت ترکیه به کار گیرد. در نظر او استفاده از مدل‌های اروپایی به عنوان موتور محرکی برای به منصه‌ی ظهور رساندن هویت و ناسیونالیسم ترکیه ایده‌آل بود. سال‌ها بعد، این تعادل بین مدل اروپایی و هویت ترکیه‌ای مبنایی برای استراتژی‌های بازاریابی افِس پیلسن می‌شود.
آتاترک یک چهره‌ی بسیار محبوب در ترکیه‌ی مدرن بوده و هست. با این همه، فلسفه‌ی کمالیسم او مخالفانی نیز دارد. زمانی که اصلاحات آتاترک به وقوع می‌انجامید، نیروی مقابله‌کننده‌ی محافظه‌کاران مذهبی با آنها به مقابله برخاستند. احیای سنت‌گرایی اسلامی از سال‌های دهه‌ی ۱۹۵۰، نقش مساجد را گسترش داد. اجرای فرایض سنتیِ مذهب و ازدواج، بهخصوص در مناطق روستایی هنوز رایج است. (نایروپ Nyrop سال ۱۹۸۱)
هر دوی این نیروها یعنی مدرنیسم آتاترک و سنت‌گرایی مذهبی، به شکل دادن ترکیه‌ی مدرن ادامه می‌دهند. این دو نیروی متضاد در کل و اِفس پیلسن به‌طور خاص بر صنعت آبجوسازی تاثیر گذاشته‌اند.
بازار آبجوی ترکیه
ترکیه‌ی مدرن در بهترین حالت خود، فرصت ضد و نقیضی برای تولیدکننده‌ی یک محصول مصرفی غیرضروری مثل آبجو است. ویژگی‌های مثبت بازار شامل افزایش جمعیت، جمعیت شهرنشین، گرایش به اروپا، آموزش، فرصت‌های رسانه‌ای و درآمد است. برای نمونه، جمعیت کشور بین سال‌های ۱۹۵۰ و ۱۹۸۰، ۱۱۵% افزایش یافت، یعنی از ۲۱ میلیون نفر به ۴۵ میلیون نفر رسید. علاوه بر این، درصد جمعیت ساکن در شهرها از ۲۵% به ۴۳% در همین مدت افزایش یافت (نایروپ سال ۱۹۸۱). درآمد، آموزش و گسترش گرایش به اروپا در شهرهای ترکیه تماماً بالاتر هستند. بنابراین، این سمت و سوها فرصت بازاریابی قابل توجهی به وجود آوردند. بازدهی در توزیع و ارتباطات ارتقا پیدا کرد. همچنین، ساکنان شهری آمادگی پذیرفتن محصولی با تصویر اروپایی مانند آبجو را پیدا کردند.
وجوه منفی شامل، محدودیت‌های شدید مالی، تاثیرگذاری اسلام و الگوهای مصرفی نوشابه‌های عمومی ترکیه است.
درآمد سرانه در سال ۱۹۷۹، ۱۴۵۰ دلار بود که رتبه‌ی ۹۹ را در میان کشورهای دنیا نصیبش ساخته بود (مجله‌ی دنیا در آمار The World in Figures سال ۱۹۸۱). درآمد سرانه‌ی ترکیه از ۱۳۳۶۸ لیر (حدود ۳۵۰ دلار آمریکا در سال ۱۹۸۴) در سال ۱۹۷۰ به ۹۹۸۰۵ لیر در سال ۱۹۸۰رسید. این افزایش ۶۴۷ درصدی، تنها در ده سال به وقوع پیوسته است. با این همه، تمام این افزایش به خاطر تورم ایجاد شده بود. به عبارت واقعی، درآمد طی این مدت تنها ۳% افزایش یافت.
این روند در دوره‌ی ۸۶-۱۹۸۰ ادامه پیدا کرد. درحالی که درآمد سرانه با قیمت‌های جاری ۶۶۰% افزایش را نشان می‌داد، اما در قیمت‌های ثابت تنها ۴/۱۶ افزایش یافته بود (موسسه‌ی دولتی آمار).
اگر برحسب واحد پولی دلار نگاه کنیم، این آمار کاهش اساسی در درآمد را نشان می‌دهد، چرا که ارزش دلار در فاصلهی سال‌های ۱۹۸۴ تا ۱۹۸۶، از ۳۵۰ لیر به ۷۵۰ لیر افزایش یافته بود. درآمدهایی تا این میزان، ولی بدون هیچگونه رشد واقعی، چشم‌انداز کالاهای مصرفی غیرضروری مثل آبجو را محدود می‌کند.
درحالی که حکومت اسلامی دیگر رسماً وجود ندارد، ۹۹% جمعیت ترکیه را مسلمان‌ها تشکیل می‌دهند (دنیا در آمار ۱۹۸۱). بنابراین، ممنوعیت سنتی اسلام درباره‌ی مصرف نوشابه‌های الکلی، تاثیر منفی بر پذیرش مصرف آبجو اعمال می‌کند. قوانین ترکیه بر مبنای قوانین اسلام منتج از قرآن، آنچنان‌که در کشورهایی مثل عربستان وجود دارد، استوار نیست. ترکیه در تفسیرش از اسلام همانند سایر کشورها، بنیادگرایانه برخورد نمی‌کند. با این همه، تاثیر اسلام بر مردم ترکیه هنوز هم عنصر مهمی در رابطه‌ی آنها با آبجو محسوب می‌شود.
مصرف عمومی نوشابه‌های مجلسی در ترکیه، در تقابل با فرهنگ‌های اروپایی، در اساس یک عمل مردانه به حساب می‌آید. مراکزی که در آنها آبجو مصرف می‌شود، تقریباً در انحصار مردهاست (نایروپ ۱۹۸۱). درحالی که، محصولی با یک تصویر اروپایی مثل آبجو قابل پذیرش است، الگوی اروپایی مصرف آبجو اینگونه نیست. این تفاوت، نیازمند فرمول‌بندی استراتژی‌های جدید بازاریابی برای موفقیت در بازار ترکیه است. این اختلاف، همچنین مشکل دسترسی خانم‌های مصرفکنندهی بالقوه را نیز افزایش می‌دهد.
چرخه‌ی حیات محصول آبجو و استراتژی‌های بازاریابی افس پیلسن
مرحله‌ی یک: انحصار دولت
در سال ۱۹۳۴ دولت ترکیه اولین کارخانه‌ی آبجوسازی را راه انداخت. شرکت تِکِل Tekel به عنوان یک انحصار دولتی در صنعت آبجوسازی تاسیس شد. تکل از سال ۱۹۳۴ تا ۱۹۶۹، تنها کارخانه‌ی آبجوسازی ترکیه به شمار می‌آمد. فروش آبجو در ترکیه طی این ۳۴ سالی که در انحصار دولت قرار داشت، تنها به ۳۸ میلیون لیتر در سال رسید. استقبال از آبجو پایین بود و توزیع آن هم در سطحی محدود و نامناسب انجام می‌گرفت. تکل، با وجود قدرت انحصاری که در بازار داشت، صنعت آبجوسازی را از مرحله آغازین چرخه‌ی حیات تولیدش، جلوتر نبرد.
مرحله‌ی دو: رشد و رقابت
زمانی که دولت ترکیه در سال ۱۹۶۹ اجازه داد تا سایر شرکت‌ها هم وارد بازار شوند، صنعت آبجوسازی در کشور به طور چشمگیری دچار تحول گردید. در آن سال دو شرکت به نام‌های توبورگ دانمارک Denmark’s Tuborg و افس پیلسن ترکیه، وارد بازار شدند. فعالیت‌های رقابتی آنها به صنعت آبجوسازی جان تازه‌ای بخشید. فروش آبجو بین سال‌های ۱۹۶۹ تا ۱۹۷۷، بیش از چهار برابر افزایش یافت. (شکل ۱ را ملاحظه نمایید)
شکل ۱
صنعت آبجوی ترکیه و فروش نام‌های تجاری مربوطه در فاصلهی سال‌های ۸۶-۱۹۶۹
فروش صنعت آبجو
میلیون لیتر
سال
فروش نام‌های تجاری متفاوت
افس پیلسن
تکل
توبروگ
میلیون لیتر
سال
با این که طی این مدت کل بازار از رشد قابل ملاحظه‌ای برخوردار شد، ولی میزان رشد به‌طور مساوی بین شرکت‌های رقیب تقسیم نمی‌شد. تکل بازنده‌ی اصلی این رقابت بود، چرا که سهمش از بازار از ۷۹% در سال ۱۹۶۹ به ۲۹% در سال ۱۹۷۷ کاهش یافت. ولی افس برنده‌ی بزرگ این رقابت محسوب می‌شد، چرا که سهمش از ۶% در سال آغاز کارش به ۴۹% در سال ۱۹۷۷ افزایش پیدا کرد. افزایش سهم توبورگ از بازار ناچیزتر بود، یعنی از ۱۵% در سال ۱۹۶۹ به ۲۲% در سال ۱۹۷۷ رسید. (شکل ۲ را ملاحظه نمایید)
صعود افس به جایگاه نخستین در طی این مدت، حاصل استراتژی بازاریابی خلاق و منعطف بود. افس با بازار، همچون پدیده‌ی دوگانه‌ای از مراحل معرفی و رشد چرخه‌ی حیات محصول برخورد کرد. این بازار، با وجود ۳۴ سال عمرش، هنوز از استقبال گسترده‌ی مصرف برخوردار نشده بود. با این همه، افس به خاطر رقیبانی که داشت، نتوانست به تنهایی روی برآورده کردن نیاز اصلی تمرکز کند. علاوه بر آن، لازم بود این شرکت جایگاه متمایزی را برای نام تجاری خود ایجاد کند. بنابراین دو هدف افس، ایجاد همزمان استقبال از محصول و جایگاه نام تجاری بود.
افس تلاش خود را با یک بررسی تحقیقی از بازار، با هدف شناخت از شکایت‌های مصرفکنندهی آبجوی تکل آغاز نمود. یافته‌ها نشان دادند که مشتریان، طعم تکل را دوست داشتند. با این همه، آنها خواستار غلظت بیشتر، درصد الکل بالاتر و کف بیشتر بودند.
در پاسخ به این مسئله، آبجو افس پیلسن با میزان الکل کمی بالاتر (۲/۴% الکل به‌جای ۸/۳% الکل تکل) و کف بیشتری ساخته شد. شرکت بر کنترل کیفیت در فرایند آبجوسازی جهت دست یافتن به مزه‌ی آبجوی غلیظ‌تر، تاکید داشت.
افزایش الکل در افس پیلسن برای سازگار شدن با استراتژی سراسری تثبیت موقعیت محصول، ناچیز بود. افس، توانست آبجو را به عنوان یک نوشابه‌ی اجتماعی و نه یک نوشابه‌ی الکلی جا بیندازد. افس این جایگاه را با نوآوری در استراتژی‌های تبلیغی و توزیع به دست آورد.
افس، اولین بخش از تلاش تبلیغاتی‌اش را در دولت ترکیه متمرکز کرد. او بر ویژگی‌های غذایی آبجو تاکید کرد. همچنین استدلال کرد که افس با ۲/۴%، آنقدر میزان الکل پایینی دارد که باید آن‌را در زمره‌ی نوشابه‌های غیرالکلی قرار داد. قبول دولت از نقطه‌نظر اخیر، موجب جهش عظیمی در استراتژی بازاریابی افس گردید. افس پیلسن به عنوان یک نوشابه‌ی غیرالکلی می‌توانست به صورت قانونی در قهوه‌خانه‌ها که مردمی‌ترین مکان جمع شدن مردان ترکیه بود، به فروش رسد. این وضعیت، فرصتی برای نفوذ سریع در بازار را فراهم آورد.
مولفه‌ی دوم در برنامه‌ی تبلیغی، هدف قرار دادن بازار بود. مالکان قهوه‌خانه‌ها و آبجوفروشی‌ها، پوسترها و نمایشگرهای معرفی محل‌های ارائه‌ی محصول، لیوان، زیرسیگاری و دربازکن‌های تبلیغی دریافت کردند. شرکت برای مالکان اینگونه اماکن، نمایشگرهایی برای پیشخوان‌ها و قفسه‌ها تهیه کرد. این تلاش، پیام افس را برای مصرف‌کننده در این اماکن به نمایش گذاشت و محتوای تبلیغات رسانه‌ای نام تجاری را به آنها یادآور شد. بهخصوص، پوسترهای عامه‌پسندی بودند که افس کراون Effes Crown را با شعار «آبجو زیر این تاج است» نشان می‌داد. این شعار، برخی از عبارت‌های رایج نوشیدن مثل «پس من زیر کلاهم هستم» را القا می‌کرد.
افس، آبجو را در تبلیغات مربوط به مصرف‌کننده، به منزله‌ی نوشابه‌ا‌ی اجتماعی برای شاد کردن مردان در قهوه‌خانه‌ها و آبجوفروشی‌ها به نمایش گذاشت. منافع تغذیه‌ای آبجو، موضوع دوم فعالیت‌های تبلیغاتی را شکل می‌داد. این جایگاه، یعنی مصرف آبجو به عنوان نوشابه‌ی اجتماعی در قهوه‌خانه، استقبال از آن را در کشور عمدتاً مسلمان ترکیه، به بهترین وضعیت خود رسانید. تثبیت موقعیت این نام تجاری به عنوان یک نوشابه‌ی الکلی، در مغایرت با ممنوعیت اسلامی این نوع نوشابه‌ها قرار می‌گرفت.
آبجو فروشی با این سبک، اختراع افس در ترکیه بود که نوع متفاوتی از جاذبه را به همراه داشت. افس از آبحوفروشی‌های اروپایی تقلید کرد و تعداد قابل ملاحظه‌ای از مردان ترکیه را که در کشورهای اروپایی کار می‌کردند، زندگی می‌کردند و/یا به تعطیلات می‌رفتند را به خود جذب کرد. همچنین با القای خاصی از تاثیرات اروپا بر زندگی مردم ترکیه هماهنگ بود.
شکل ۲
سهم بازار
تکل
توبورگ
افس پیلسن
شکل۳
هزینه‌های تبلیغاتی افس پیلسن
در لیتر آبجو
در لیتر (۱۰۰ کورو = ۱ لیر ترکیه)
به عنوان درصدی از فروش
درصد فروش
سال
شرکت در این مرحله از بازار آبجوی ترکیه، توجه ناچیزی به قابلیت مشتریان زن از خود نشان داد. نوشندگان آبجوی ترکیه، عمدتاً مردان ۱۸ تا ۳۵ساله بودند. مکان‌های اصلی استفاده از آبجو، قهوه‌خانه‌ها و آبجوفروشی‌ها بودند، محل‌هایی که اکثراً مردان به آنها رفت و آمد داشتند. نفوذ در این بازار، هدف اصلی شرکت بود.
بودجه‌ی تبلیغاتی افس در این دوره، همانطور که در شکل ۳ نشان داده شده است، به صورت کاملاً روشنی، به شدت افزایش پیدا کرده است. با این همه، از آنجا که فروش به میزان قابل ملاحظه‌ای افزایش یافت، هزینه‌های تبلیغاتی در هر لیتر بعد از سال ۱۹۶۹ به میزان ۲۲ کورو (۱۰۰ کورو یک لیر است)، ثابت ماند. علاوه بر این، همانطور که قیمت آبجو براثر تورم افزایش می‌یافت، هزینه‌های تبلیغاتی به عنوان درصدی از فروش در این مدت به میزان فاحشی تنزل پیدا کرد.
ابتکاری‌ترین عنصر در استراتژی ابتدایی توزیع افس، ایجاد آبجوفروشی بود. شرکت، امتیاز آبجوفروشی را به مالکان خصوصی داد. افس پیلسن را فروخت، مواد تبلیغاتی افس را به نمایش گذاشت و از آگهی‌ها و نمایشگرهای تبلیغی افس در دکوراسیون استفاده کرد. شرکت، اعتبارهایی به مالکان داد تا هزینه‌ی این ساختارها و تبلیغات را از نظر مالی تامین کنند. آنها به سرعت تبدیل به مکان‌هایی برای گردهمایی مردان ترکیه شدند که محیطی مجذوب، مطابق ذائقه‌ی اروپایی داشتند.
شرکت، بعد از گرفتن اجازه از دولت، افس پیلسن را در قهوه‌خانه‌ها هم توزیع نمود. این کار دیدگاه گسترده‌ای را در میان بازارِ هدف مردان جوان ترکیه ایجاد کرد.
فروشندگان مواد غذایی، کانال سوم در استراتژی توزیع افس بودند. این فروشگاهها بطری‌های آبجو را برای مصرف خانگی می‌فروختند.
افس برای حفظ کنترل کیفیت و بازدهی‌اش، تصمیم گرفت تا ۶۵% از محصولاتش را مستقیماً در محل‌های نهایی مصرف توزیع کند. ۳۵% باقیمانده به توزیع‌کنندگان فروخته شد. با افزایش یافتن فروش، نسبت ۳۵/۶۵ باقی ماند، اما توزیع‌کنندگان جدید اضافه شدند. افس دریافت که باید قلمرو فروش خود را جمع و جور کرده و در عوض برای حمایت از افزایش تقاضا، بر شمار توزیع‌کنندگان بیفزاید. هنگامی که در سال ۱۹۸۴، درآمدهای ماهانه‌ی توزیع‌کنندگان به سطح ۱۰۰۰۰۰ لیر ترکیه رسید، آنها از فروش خود راضی شدند و از جستجو برای یافتن مشتریان جدید دست کشیدند. بنابراین، شرکت برای افزایش فروش، به‌طور مستمر فروشندگان جدیدی را اضافه می‌کرد.
استراتژی قیمت‌گذاری افس بر مبنای سه عامل بود. اول، این که سطح درآمد سرانه‌ی نسبتاً پایین ترکیه، میزان بالایی از انعطاف را در قیمت نام تجاری موجب می‌شد. دوم، این که قیمت‌های رقبا و موقعیت‌های بازار اهمیت داشتند. تکل آبجو ارزانی بود، درحالی که توبورگ ترجیح داده بود، جایگاه و قیمت بالاتری اتخاذ کند. و بالاخره عامل سوم هم در این خلاصه می‌شد که استراتژی تثبیت موقعیت افس، محدودیت‌های اجتناب‌ناپذیر قیمت را به همراه داشت. با جا انداختن نام تجاری افس به عنوان یک نوشابه‌ی اجتماعی، شرکت آن را در جایگاه رقابت با سایر نوشیدنی‌های عمومی قرار داد. که اینها شامل قهوه، نوشابه‌های غیرالکلی، آب‌میوه‌ها و چای هستند. قیمت‌های پایین این نوشیدنی‌ها، تاثیر محدودکننده‌ای بر قیمت‌گذاری افس داشت.
افس با ملاحظه قرار دادن این سه عامل، سیاستِ «اول کیفیت، دوم قیمت» را اتخاذ کرد. از چشم مصرف‌کننده، کیفیت و مزه‌ی این محصول، مشابه توبورگ بود. شرکت با اتخاذ قیمتی زیر قیمت توبورگ خوشایند کیفیت و شعور اقتصادی بازار ترکیه بود. قیمت ۷۵ لیر سال ۱۹۸۴برای هر بطری نیم لیتری افس پیلسن، این استراتژی را بازگو می‌کند. قیمت توبورگ ۹۰ لیر و تکل ۶۰ لیر بود.
عملکرد افس در این دوره‌ی زمانی، موفقیت این استراتژی بازاریابی را نشان می‌دهد. فروش کارخانه، هزینه‌ی سرانه و سهم بازار افس، به سرعت افزایش یافتند. مصرف‌کنندگان ترکیه صنعت آبجو را قبول کرده بودند و افس هم رهبر مشخص آن بود.
مرحله‌ی سه: بلوغ بازار
افزایش شهاب‌وار و زودگذر فروش آبجو در ترکیه بعد از سال ۱۹۷۷ فروکش کرد. فروش صنعت آبجوسازی به رشدش ادامه داد، اما با گام‌هایی کندتر (شکل ۱ را ملاحظه نمایید). صنعت آبجوسازی، پذیرش محصول را از جانب مردم به دست آورد و رقابت نام‌های تجاری، موقعیت‌های آنها را پابرجا ساخت. معمول است که فروش نام تجاری و سهم از بازار، در این نوع فضای رقابتی ثبات داشته باشد. یعنی طوری نباشد که در بازار آبجوی ترکیه رخ داد (شکل ۴ را ملاحظه نمایید). فروش افس به تنهایی، بین سال‌های ۱۹۷۷ و ۱۹۸۳، به بیش از دو برابر رسید و سهمش از بازار تا بیش از ۳۴% افزایش پیدا یافت. مجدداً، استراتژی مبتکرانه‌ی بازاریابی، کلید موفقیت بود.
شکل۴
سهم از بازار؛ ۱۹۷۷ و ۱۹۸۳
توبورگ
افس پیلسن
تکل
افس، تا سال ۱۹۷۸، احساس می‌کرد که به اهداف اولیه‌اش در رابطه با استقبال از محصول و برآورده کردن نیاز اولیه رسیده است. زمان حرکت به سوی مجموعه‌ی جدیدی از اهداف بازاریابی فرا رسیده بود.
افس اهداف جدید خود را به ترتیب زیر مشخص نمود:
دستیابی به نفوذ بیشتر در بازارهای موجود؛
ایجاد درخواست ویژه برای نام تجاری افس پیلسن؛ و
گسترش بازار با آوردن مصرف‌کنندگان زن.
شرکت، مجموعه‌ی بازاریابی خود را احیا کرد تا این اهداف را برآورده کند.
سیاست تولید، ثابت باقی ماند. تحقیقات بازار آشکار ساخت که مصرف‌کننده میل زیادی برای نام‌های تجاری جدید آبجو ندارد، ولی یک نوع نگرانی برای ثبات در کیفیت آبجوهای فعلی وجود داشت. تلاشی ناموفق برای به بازار بردن یک نام تجاری آبجویی تیره‌رنگ، شرکت را قانع کرد که همان تک‌محصول خود را عرضه کند. شرکت، مشاورانی را از مدرسه‌ی براومایستر Braumeister در مونیخ آلمان استخدام کرد تا به آنها در تلاش خودشان یاری برسانند. مشاوران، استانداردهای کنترل کیفیت را برای فرایند آبجوسازی افس، وضع کردند. همچنین بر اساس بازرسی‌های کنترل کیفیت، آنها سه آبجوسازی را به صورت ماهانه مورد بازدید قرار دادند. سرپرستان خط تولید، مسئولیت‌های بیشتری را جهت برطرف کردن مشکلاتی که توسط مشاوران تشخیص داده می‌شد، اعمال کردند.
تغییر دوم در سیاست تولید، تاکیدهای تبلیغی بر بطری‌های نیم لیتری بود. این بطری بزرگتر از بطری استاندارد ۳۰۰ میلی‌لیتری، مناسب مصرف خانگی بود. این اندازه‌ی جدید، بخشی از تلاش شرکت برای کشاندن زنان به بازار آبجو بود، زیرا به اندازه‌ی کافی بزرگ بود که دو نفر بتوانند با هم بنوشند. هدف آن تشویق مصرف آبجو در منزل، برای مرد و همسرش بود. تا سال ۱۹۸۴، بطری‌های نیم لیتری، ۵۰% فروش را به خود اختصاص می‌داد.
استراتژی توزیع، به دنبال افزایش نفوذ در بازارهای موجود و همچنین مناطق روستایی بود. همانطور که در مرحله‌ی بازار قبلی گفته شد، با رشد بازار، شرکت توزیع‌کنندگان جدیدی را اضافه کرد. یعنی تعدادشان را از ۶۴ توزیع‌کننده در سال ۱۹۷۷ به ۱۴۵ توزیع‌کننده در سال ۱۹۸۳ رساند. توزیع‌کنندگان شهرها، بازدیدهای هفتگی از محل‌های فروش دهکده‌های روستایی انجام دادند و با این کار در دسترس قرار گرفتن نام تجاری را در مناطق دور کشور افزایش دادند.
شرکت برای رسیدن به نوشنده‌ی اجتماعی آبجو، مشتری‌های قهوه‌خانه‌های جدید را هم اضافه کرد و به فرانشیز آبجوفروش‌ها ادامه داد. همچنین بطری‌های نیم‌لیتری را به میزان گسترده‌ای در فروشگاه‌های غذایی توزیع کرد تا مصرف در خانه را تشویق کند و آبجو به زنان برسد.
افس استراتژی تبلیغاتیش را برای پشتیبانی اهداف جدیدش تغییر داد. مواد و وسایل آگهی‌های تجاری را با تاکید بر شیوه‌های تضمین کیفیت عوض کرد. بروشورها، ذخیره‌سازی صحیح، انبارداری و شیوه‌های خدمات رسانی را توصیه می‌کنند تا کیفیت باثبات به دست آمده در آبجوفروشی‌ها، حفظ شود.
تبلیغات محصول به دنبال جایگاه ویژه‌ای در بازار ترکیه است. شعار جدید افس، «در ترکیه، افس پیلسنی به جز افس پیلسن وجود ندارد» شد، هرچند شعارِ اولیه‌ی «آبجو زیر این تاج است»، هنوز معروف است. آگهی محل‌های فروش تبلیغاتی point-of-purchase displays (منظور دکه‌های کوچک ایستاده‌ی نزدیک صندوق در فروشگاهها و برخی مغازه‌ها هستند که معمولاً شرکت‌ها به منظور معرفی محصول جدید خود و نشان دادن آن به مشتری از این شیوه استفاده می‌کنند. مترجم) افس در قهوه‌خانه‌ها، آبجوفروشی‌ها و فروشگاه‌های مواد غذایی، فعالیت‌های تبلیغی را حمایت کرد. شعار تبلیغاتی، غرور ملی و کیفیت محصول را عنوان می‌کرد. این کار، نام تجاری را به عنوان آبجوی گرانتر ترکیه در اذهان مصرف‌کنندگان، حک می‌کرد. همانطور که شکل ۴ نشان می‌دهد، عملاً تمام افزایش افس در سهم بازار به زیان تکل که آبجوساز دیگر ترکیه است، تمام شد.
افس از تبلیغ مصرف برای افزایش استفاده‌ی آبجو توسط خانم‌ها هم استفاده کرد. مردان در بسیاری از آگهی‌ها، بطری‌های نیم‌لیتری را از فروشگاهها خریده و به منزلشان می‌بردند. آگهی‌ها این مردان و همسرانشان را در حال نوشیدن آبجو در فعالیت‌های اجتماعی درون منزل نشان می‌داد. این بخش از فعالیت‌های تبلیغاتی، پاسخ خلاقی به مشکلی ظریف بود. زمانی که آبجوخوری‌های اروپایی و آمریکایی برای خانم‌ها تبلیغ می‌شوند، معمولاً آنها را در همان مکان‌ها و ارتباط مستقیم با مردان نشان می‌دهند. این شیوه، عادت‌های سنتی رابطه‌ی زن و مرد و ارتباط‌های اجتماعی بین آنها را در ترکیه به هم می‌زند. قهوه‌خانه‌ها و آبجوفروشی‌ها، مکان‌هایی در قلمرو مردان به شمار می‌روند. افس به جای به هم ریختن این رفتارها، تصمیم گرفت تا تولید، توزیع و تبلیغاتش را در رابطه با محل زندگی خانواده وفق دهد. نتیجه، روش بسیار مبتکرانه‌ای برای نوشندگان زن بود.
هزینه‌های تبلیغاتی در این مرحله‌ی بازار، هم بر مبنای کل و هم بر مبنای لیتر آن، به شدت افزایش یافت. هرچند، همانطور که در شکل ۳ نشان داده شده است، این افزایش به خاطر تورم در اقتصاد ترکیه بوده است. چنانچه به‌ازای یک درصد کاهش فروش برحسب لیر، هزینه‌ی تبلیغات تا ۵۰% کاهش پیدا می‌کرد. با این همه، موقعیت قیمت‌گذاری نام تجاری مرتبط با سایر نام‌های تجاری، یکسان باقی ماند.
مرحله‌ی چهار: برنامه‌های افس و تعجب دولت
هنگامی که مدیریت افس شروع به برنامه‌ریزی برای سال ۱۹۸۴ و بعد از آن نمود، مشاهده کرد مشکل اصلی شرکت، حفظ سطح رشدش است. شرکت، میزان رشد خود را از رشد بالای بازار در مرحله‌ی دو و رشد نام تجاری بالاتر از بازار در مرحله‌ی سه، به دست آورد. پتانسیل آتی برای هر دو منبع فروش جدیدش پایین بود. فروش کارخانه به ثبات رسید و سهم بازار افس پیلسن آنقدر بالا بود که فقط پیروزی بر چند رقیب تازه به میدان آمده باقی مانده بود.
شرکت، استراتژی‌های متفاوتی اتخاذ کرد تا مسیر رشد تاریخی خود را ادامه دهد. اول اینکه، تهاجم مستقیمی به موقعیت نام تجاری توبورگ به عنوان آبجوی گران وارداتی در بازار، کرد. توبورگ نام تجاری جدیدی را با قیمتی پایین‌تر برای رقابت علیه افس معرفی کرد. افس با به دست آوردن جواز لووِن‌بِرا Lowenbrau مونیخ، برای ساختن آن نوع آبجو در ترکیه به مقابله برخاست. این نام تجاری موقعیت سطح بالایی مانند آبجوی گران‌قیمت توبورگ را در اختیار می‌گیرد، ولی در عین حال قیمت مشابهی دارد. با این همه، زنان را در تلاشی تبلیغاتی برای گسترده‌تر کردن این بخش از بازار، هدف قرار می‌دهد. افس از طریق این ابزارها، امیدوار شد تا بتواند قدری از ۲۰% سهام پابرجای توبورگ از بازار را تصاحب کند.
دوم اینکه، شرکت عملیات صادراتی‌اش را توسعه داد. شرکت تحت نام اِفِسوس Ephesus تا سال ۱۹۸۳ به کشورهای عراق، بلغارستان و ایتالیا آبجو صادر می‌کرد. به تازگی نیز با برچسب افس، صادرات خود را به انگستان، هلند، قبرس و آمریکا گسترش داده است. شرکت به دنبال فرصت‌های جدید صادراتی برای محصولات کنونیش است. همچنین تولید آبجوی کاملاً غیرالکلی را برای صادرات به کشورهای مسلمان توسعه داده است.
دولت در ۲۲ ژوئن ۱۹۸۴، تصمیمی را اعلام کرد که این برنامه‌ها را دچار هرج و مرج ساخت. این تصمیم، آبجو را مجدداً به عنوان یک نوشیدنی الکلی به حساب می‌آورد. به این ترتیب، دیگر از آن به بعد، نه می‌توانست در رادیو یا تلویزیون تبلیغ شود و نه می‌توانست در اماکنی که جواز فروش نوشابه‌های الکلی را ندارند، ارائه شود. دولت به آبجوفروشان شش ماه فرصت داد تا این قانون را به کار بندند.
این حکم، به خاطر افزایش تاثیر سنت‌گرایی مذهبی در درون دولت به وجود آمده بود. مناقشه‌ی مربوطه از آنجا برخاست که تعدادی توریست‌های اروپایی در سواحل ترکیه با مایوهای بدون بالاتنه به آب‌تنی پرداخته بودند. دولت، علی‌رغم مخالفت‌ها، برای حفاظت از توریسم ترکیه، همچنان اجازه‌ی این کار را داد.
تصمیم مربوط به آبجو از دو طریق بر استراتژی‌های بازاریابی آبجوفروشان تاثیر گذاشت. اول آنکه، تبلیغات مشکل‌تر شد، طوری که پخش رسانه‌ای ممنوع گردید. دوم، اکنون که توزیع در قهوه‌خانه‌ها ممنوع می‌شد، کار باز هم مشکل‌تر می‌شد.
افس، تکل و توبورگ با هم جمع شدند تا زمانی که این حکم مورد بررسی قرار می‌گیرد، بر علیه آن لابی کنند. اما تلاش‌های آنها ثمری نداشت. با این همه، از آن زمان آنها در اجرای ساده‌تر حکم موفق بوده‌اند، چرا که این حکم به فرمانداران منطقه‌ای اجازه می‌داد تا در بازارهای پرتوریست ترکیه از یک سری معافیت‌های محدودیت توزیع به اماکن فروش برخوردار گردد.
همانطور که ورودی‌های سال‌های ۸۶-۱۹۸۴ در شکل ۱ نشان می‌دهد، تاثیر این حکم بر فروش آبجو، بهت‌آور است. فروش کارخانه، بین سال ۱۹۸۳ و ۱۹۸۵، ۳۸% سقوط کرد. فروش در سال ۱۹۸۶ تثبیت شد و افس در سال ۱۹۸۷ رشد ده درصدی را نشان داد. داده‌های شرکت مشخص کردند که موقعیت سهم از بازار در طول این مدت تغییر فاحشی نکرده بود. بنابراین، هرچند موقعیت بازار افس ثابت باقی مانده بود، بزرگترین کاهش قطعی خود را از لحاظ تعداد رقبا تجربه کرد.
شرکت با تلاش برای حفظ و بهبود فروش خود از طریق باقیمانده‌ی اماکن، متمرکز کردن هزینه‌های تبلیغاتی بر چاپ و نمایشگرهای تبلیغی دکه‌های ایستاده‌ی کنار صندوق‌های فروشگاهها و لابی کردن، برای برطرف کردن محدودیت‌ها، واکنش نشان داد.
ابتکارعمل‌های برنامه‌ریزی شده‌ی پیش از حکم توسط افس، موفقیت چندگانه‌ای را به همراه داشت. نام تجاری لووِن‌بِرا آسیب دید، چرا که تصویر گرانتر آن با تاکید بر مصرف‌کنندگان زن، حمایت تبلیغاتی اساسی را می‌طلبید که از انجام آن با وجود حکم، به مراتب سخت‌تر بود. سرانجام با یک درصد سهم از بازار به نتیجه رسید، که بسیار کمتر از سه تا پنج درصد طبق برنامه بود. افس دست از تقاضا برای خانم‌ها برداشت و اکنون به دنبال یک تصویر کاملاً مجلل و سطح بالا برای نام تجاری است.
فرصت‌های صادرات از زمان این حکم جذاب‌تر شده است. افس به تلاشش برای به بازار بردن آبجوی غیرالکلی در خاورمیانه ادامه می‌دهد و معرفی این محصول را تحت اسم برند جدیدی در ترکیه در نظر می‌گیرد.
در این بین، یکی از تلاش‌های تبلیغاتی قبلی شرکت، میوه‌ی خودش را به‌طور غیرقابل انتظاری به بار نشاند. تیم بسکتبال افس پیلسن یک تیم حرفه‌ای است که در مسابقات ترکیه بسیار موفق است. همچنین در چندین مسابقه‌ی بین‌المللی در کنار تیم‌های ملی کشورهای دیگر، کشور ترکیه را نمایندگی کرده است. این تیم، شهرت اسم برند را افزایش داده است و حتی غیرمستقیم، تبلیغ پخش رسانه‌ای را برای این نام تجاری به همراه آورده است.
این نکته، نتیجه‌گیری ما را از استراتژی‌های بازاریابی که افس استفاده کرده است و اکنون در بازار آبجوی ترکیه استفاده می‌شود، به پایان می‌رساند. ما با در نظر گرفتن اینکه چگونه تجربهی این شرکت می‌تواند به سایر شرکت‌هایی که به بازارهای کشورهای رو به توسعه خدمت می‌کنند، مفید واقع شود، این مقاله را تمام می‌کنیم.
درس‌هایی از تجربهی افس برای بازاریابی در کشورهای رو به توسعه
اولین درس داستان افس، این است که الگوهای شیوه بازاریابی می‌توانند در کشورهای توسعه‌یافته، بسیار مفید واقع شوند. با این همه، شرکت‌ها، باید این الگوها را با حساسیت منطبق با شرایط اقتصادی-اجتماعی در آن کشورها به‌کار گیرند.
افس، برای مثال، در برنامه‌ریزی استراتژیک خود خیلی زود تصمیم‌های مربوط به تثبیت قطعی موقعیت خود در بازار را گرفت. این امر به افس امکان داد تا برای نام تجاریش هویت پایداری بسازد که هماهنگ با بازار به بلوغ خود برسد. با این همه، عوامل اجتماعی و سیاسی آن را به موقعیتی هدایت کرد که آبجوی آن به عنوان یک نوشابه‌ی اجتماعی برای مصرف قهوه‌خانه‌ها و آبجوفروشی‌ها بسیار ویژه بود. در واقع، ترجیح داد برای رسیدن به استقبال محصول و نفوذ در بازار، از جایگاهی با قیمت بالا دست بکشد. همین استراتژی در کشورهای دیگر، نمی‌تواند جذاب یا حتی آماده باشد.
در ارزیابی از بازار و انتخاب استراتژی، چرخه‌ی حیات محصول، اثبات کرد که برای شرکت مفید است. چرا که اشاره به نیاز تبلیغ درخواست اساسی اولیه و همچنین تمرکز بعدی بر یک استراتژی برگزیده و تثبیت‌کننده‌ی نام تجاری دارد. هرچند، چرخه‌ی حیات محصول برای بازار آبجوی ترکیه برخی کجروی‌های بسیار جالب از الگوی سنتی را نشان می‌دهد.
اول، مراحل چرخه به لحاظ زمانی، طولانی‌تر هستند. افس به یک بازار ۳۴ساله وارد شد که هنوز ویژگی‌های مرحله‌ی مقدماتی را داشت. فاز رشد در طول هشت سال گسترش یافت.
دوم، محدوده‌های مراحل، مبهم هستند. گذار رشد/ مقدماتی روشن نیست و گذار بلوغ/رشد تحول مورد انتظار کارخانه را ایجاد نکرد.
سوم، تعداد رقبا همانند پیش‌بینی‌های مدل، متفاوت نبود. سه شرکتی که در اواخر مرحله‌ی مقدماتی با هم رقابت داشتند، هنوز هم در مرحله‌ی بلوغ رقابت دارند. بالا و پایین شدن تعداد رقبا، آنطور که از مدل انتظار می‌رود، وجود نداشته است.
چهارم، شروع آشکار مرحله‌ی نزولی در سال ۱۹۸۴ غیرواقعی است. اثرات طبقه‌بندی مجدد آبجو توسط دولت و نه نیروهای درون بازار/تولید را نشان می‌دهد.
ما اعتقاد داریم که این انحراف‌ها ناشی از مشکلات ایجاد بازار برای کالاهای مصرفی در کشورهایی است که درآمد سرانه‌ی پایینی دارند. فروش محصول، بهخصوص برای موارد غیرضروری، به خاطر درآمد و رشد درآمد محدود است. دوره‌های طولانی‌تر رشد و نرخ رشد پایین‌تر، برای رقبای بالقوه کمتر جذابیت دارند. نتیجه این که چرخه‌های حیات تولید در مدت طولانی‌تر و در ساختار رقابتی، با ثبات‌تر هستند. شرکت‌هایی که به این چنین بازارهایی وارد می‌شوند، باید در تلاش‌های بازاریابی خود، صبر پیشه کنند و انتظار برگشت سرمایه با نرخ پایین‌تر و مدت طولانی‌تری را داشته باشند.
درس دوم اهمیت نگرش سیاسی و اجتماعی در ارزیابی از فرصت‌های بازار در کشورهای رو به توسعه است. استراتژی اولیه‌ی افس هوشمندانه بود، چرا که با الگوهای سیاسی- اجتماعی ترکیه که توسط سیاست‌های مدرن‌گرایانه‌ی آتاترک تبلیغ می‌شد، منطبق بود. استراتژی‌های موفقیت‌آمیز توزیع و تبلیغ افس، با مبنای طبقه‌بندی اولیه‌ی دولت در رابطه با آبجو منطبق بود که روی شرکت هم تاثیر گذاشت. به‌طور خلاصه، این استراتژی، تعادل سازگاری فرهنگی و تغییر برنامه‌ریزی شده را به دست آورد که با بازار ترکیه جور بود. افس این بنیان را به خاطر ۱۴سال بازار بسیار پرجاذبه و رشد نام تجاری، برجای گذاشت.
حکم سال ۱۹۸۴، تاثیر نیروی سنت‌گرایی را منعکس نمود که با گرایش مدرن‌گرایانه‌‌‌ای که افس از آن پیروی می‌کرد، مخالف بود. این برای شرکت، معادل دو سال از دست دادن نزدیک به ۴۰% از بازار کاملاً توسعه‌یافته‌اش، هزینه داشت. لازم به ذکر است که این کارخانه تحت تسلط شرکت‌های ترکیه است. در نتیجه هیچگونه اتهامی به‌خاطر بهره‌برداری توسط شرکت‌های چندملیتی نمی‌تواند وجود داشته باشد. در صورتی که شرکت‌های مسلط در ترکیه، آبجوسازان خارجی بودند، این محدودیت‌ها و تاثیرات تا چقدر دیگر می‌توانستند شدیدتر باشند؟
این پیشرفت‌ها اهمیت بررسی دقیق و ثابت از وضعیت اجتماعی- سیاسی کشورهای در حال توسعه، برنامه‌های متمرکز روابط خارجی و مستندات نظام‌مند کمک یک شرکت به اقتصاد ملی و سیستم اجتماعی را نشان می‌دهند. ما استدلال خواهیم کرد که این فعالیت‌ها حتی برای یک محصول لوکس مصرفی مثل آبجو مهمتر است.
درس سوم از تجربهی افس، سطح ثبات بدون عملکردهای مدیریتی خلاق است. مدیریت، پدیده‌ی غیرمعمولی را در سال ۱۹۶۹ به بازار وارد کرد و درصدد ایجاد همزمان پذیرش محصول و شناسایی نام تجاری برآمد. همچنان که بازار به بلوغ می‌رسید، به صورتی استادانه به سوی یک استراتژی تثبیت موقعیت نام تجاری حرکت می‌کرد. این موقعیت باثبات نام تجاری را طوری بنا کرد که در برابر چالش‌های ایجاد شده از جانب تمام رقبا به مقاومت برخاست.
شاید درخواست‌های بعدی، اول کیفیت و دوم استراتژی قیمت، به صورتی که موقعیت نام تجاری متکی به آنها باشد، بود. این استراتژی نیازمند فرایندهای کیفی آبجوسازی، تلاش‌هایی برای تضمین کیفیت ثبات در تولید و تلاش‌های آموزشی برای توزیع‌کنندگان است. هرچند، به این هم نیاز داشت که این تلاش‌ها با قیمتی پایین‌تر از قیمت بالای شرکت رقیب، پوشیده بماند. این کار کنترل هزینه و تضمین کیفیت را می‌طلبید. قابلیت افس برای حل و فصل این ترکیب مشکل، کلیدی برای موفقیت اولیه‌ی آن بعلاوه‌ی تلاش‌هایش جهت پشت سر گذاشتن جزر و مدهای یک بازار درحال انقباض بود.
در نهایت، تجربهی افس نشان داد که چگونه حساسیت‌های اجتناب‌ناپذیر فرهنگی برای بازاریابی موفق در کشورهای در حال توسعه، تاثیرگذار است. مثال‌های زیر این نکته را نشان می‌دهند. افس، با امکان دست یافتن به قهوه‌خانه‌ها، نه تنها به بازار مهمی دست پیدا کرد، بلکه به‌طور موقت پتانسیل مذهبی مخالف در مقابل محصولش را خنثی کرد. این کار را همچنین با تثبیت محصول ابداعی و با درخواست دولت به صورتی موفقیت‌آمیز انجام داد. این شیوه نیاز به نگرشی عمیق به جامعه‌ی ترکیه از ابعاد سیاسی و اجتماعی و همچنین اقتصادی داشت.
مثال دوم، طبیعت شدیداً ملی‌گرایانه‌ی موقعیت نام تجاری است. ملی‌گرایی غالباً موقعیت واضحی برای پیگیری دارد. افس با این همه، در ترکیب آن با ابداع برگرفته از مدل اروپایی برای آبجوفروشی، موفق بود. شرکت، حس قوی غرور ملی را با انطباق خاص سنت‌های اجتماعی در اروپا هم‌سنگ ساخت. این شیوه با ارزش‌های اجتماعی ترکیه‌ی مدرن، از زمان آتاترک، سازگار است.
افس همچنین، بینش اجتماعی را در استراتژی توزیع خود و همچنین شیوه‌اش در مورد زنان ترکیه را به نمایش گذاشت. استراتژی توزیعش، رشد را که هنوز با جهت‌گیری ترکیه به سوی کار و فراغت، سازگار باقی مانده بود، فراهم آورد. روش غیرمستقیم شرکت برای زنان مصرفکنندهی آبجو، در رابطه با الگوهای سنتی رفتار اجتماعی و مناسبات زن و مرد در ترکیه، بسیار حساس بود.
سرانجام، طبقه‌بندی مجدد آبجو توسط دولت، نکته‌ای را به خوبی خاطرنشان کرد. این کار تنش میان نیروهای مدرن و سنتی ترکیه که عمرش دست کم به زمان اصلاحات آتاترک می‌رسد را منعکس کرد.
به‌طور خلاصه، تجربهی افس در بازار آبجوی ترکیه، این نتیجه‌گیری را استحکام می‌بخشد که استفاده منعطف از مفاهیم بازاریابی، ثبات، مدیریت خلاق و حساسیت عمیق فرهنگی، برای موفقیت در بازاریابی کشورهای در حال توسعه، لازم است. همچنین نشان می‌دهد که حتی بیشترین تلاش‌ها هم می‌توانند توسط وقایع غیرقابل انتظار در محیط سیاسی، با شکست روبرو شوند.
