استراتژی کسب و کار را معمولا این گونه تعریف می کنند:
مجموعه ای از اعمال و تصمیم گیری هایی که به کارآفرینان در رسیدن به اهداف کسب و کاریشان کمک می کند؛
اما این ساده ترین تعریفی است که می توانیم درباره استراتژی کسب و کار ارائه دهیم. بگذارید با یک مثال موضوع را کمی روشنتر کنیم. ما هر وقت به محیط یا منطقه جدیدی وارد می شویم می خواهیم نقش های از آنجا داشته باشیم و موقعیت خودمان را در آن محیط شناسایی کنیم، زیرا میدانیم در غیراینصورت احتمال گم شدن ما زیاد است. گام گذاشتن به منطقه ناشناخته (که این ناشناخته می تواند آینده را هم در بربگیرد) همان چیزی است که همه شرکت ها هرروزه با آن سروکار دارند. سؤال ولی اینجاست که این افراد به چه چیزهایی نیاز دارند تا احساس گمشدگی به آنها دست ندهد و احساس کنند که نقشه راه مناسبی را
در دست دارند. اگر شما در پی ارتقاء کسب و کار یا اولویت بندی های جدید برای کسب و کارتان هستید نیاز به تهیه یک نقشه راه یا یک برنامه مدون برای سرمایه گذاری روی تصمیم گیری هایتان دار ید و این همان چیزی است که شما را به داشتن یک استراتژی کسب و کار موفق راهنمایی میکند. احساس نیاز به این چنین استراتژیهایی کار دشواری محسوب نمی شود اما خلق یک استراتژی واقعی کسب و کار آنقدرها هم کار راحتی نیست.
در ادامه بحث ما به ۶ گام ساده برای کمک به خلق یک استراتژی موفق کسب و کار می پردازیم:
１ . حقایق را جمع آوری کنید
برای اینکه بدانید که می خواهید به کجا برسید، ابتدا نیازمند این هستید که بدانید کجایید. بنابراین پیش از نگاه به پیش رو، شما باید عملکرد گذشته خود یا موقعیت کنونیتان را بررسی کنید. به تمامی بخشهای کسب و کارتان نگاه کنید و مشخص کنید که کجاها را به بهترین نحو انجام داده اید و در کدام بخش ها می توانید بهتر عمل کنید و اینکه چه فرصت هایی پیش روی شما قرار دارد.
ابزارها و تکنیک های زیاد و قابل دسترسی برای کمک به انجام این فرآیند وجود دارد که یکی از نمونه های آن مدل SWOT یا (تحیل نقاط قوت، ضعف، فرصت ها و تهدیدها) است. شما باید به دقت به نقاط قوت و ضعف درونی شرکت خود توجه داشته باشید و همچنین فرصتها و تهدیدهایی را که باید به عنوان عوامل بیرونی درنظر بگیرید را شناسایی کنید. یکی از بهترین چهارچوب ها برای نگاه به عوامل بیرونی سیستم PESTEL) Political, Economic, Social, Technological, legal and Environment )، یعنی سنجش موقعیت های اقتصادی، اجتماعی، فناوری، قانونی و محیطی است. بنابراین برای افکار بزرگی که در سر دارید یا نقشه هایی که
می پرورانید باید این سؤالات را بپرسید: چه تهدیدها و فرصت هایی در کنار هر کدام از این عوامل وجود دارد؟ مهمترین بخش این فرآیند درگیر کردن افراد درست در این بخش است تا مطمئن شوید اطلاعاتی که دارید، بهترین و مربوطترین اطلاعات هستند.
⇐ طراحی مدل کسب وکار⇒
۲. چشم اندازی برای خود ایجاد کنید
بیانه
این بیانیه باید سمت و جهت گیری آینده کسب و کار شما را نشان دهد و اینکه اهداف بلند مدت شما می خواهد به چه چیزهایی دست پیدا کند. رهبران کسب و کار مباحثات زیادی درباره اولویت بندی بیانیه های چشمانداز و مأموریت (به گام ۳ مراجعه کنید) دارند. اما در عمل شما همزمان به هردوی آنها یعنی چشم انداز و مأموریت نیاز دارد.
３ . بیانیه مأموریت خود را خلق کنید
بیانیه مأموریت همانند بیانیه چشم انداز به تعریف اهداف سازمان میپردازد اما همچنین طرح کلی و اهداف اولیه را هم دربرمی گیرد. تمرکز این مرحله بر این است که چه نیازهایی باید در مرحله نخست و در کوتاه مدت در نظر گرفته شود و چه چیزهایی در چشم انداز بلند مدت وجود دارد. بنابراین برای ایجاد بیانیه چشم انداز، شما لازم است که به این پرسشها پاسخ دهید: برای بیانیه مأمور یت شما به سوالاتی شبیه » می خواهید در پنج سال آینده کجا قرار بگیرید «
به این نیاز دارید:
ما چه کارهایی انجام می دهیم؟
این کارها را به چه نحوی انجام می دهیم؟
این کارها را برای چه افرادی انجام می دهیم؟
چه ارزشی یا ارزش هایی را با کارمان تولید می کنیم؟
۴. اهداف استراتژیک خود را مشخص کنید
هدف در این مرحله این است که بتوانید مجموعه ای از اهداف عالی را برای تمامی بخش های کسب و کارتان ایجاد کنید. این اهداف باید بتوانند اولویت های شما را مشخص کنند و برنامه هایی را که منجر به عملیاتی شدن مأمور ت و چشمانداز شرکت هستند، اعلام کنند. با نگاهی به گذشته و بررسی مرحله نخست و در مرحله بعد به طور مشخص تحلیل های SWOT و PESTEL شما می توانید هر نوع نقطه ضعف یا نقطه قوت در اهداف خود را سر و سامان دهید. ضروری است که اهداف شما باید هوشمند ( SMART ) باشند یعنی مشخص، قابل اندازه گیری، قابل دسترسی، واقعگرایانه و زمانمند ( Specific, Measurable, Achievable, Realistic and Time-related ) باشند. اهداف شما باید همچین عواملی همچون KPI ، تخصیص منابع و ملزومات بودجه را در خود داشته باشند.
５ . برنامه های تاکتیکی
اکنون زمان این است که به استخوان بندی اولیه استراتژی کسب و کارتان، جزئیات بیافزایند و این کار را از طریق تبدیل اهداف استراتژیک به برنامه های جزئی نگرانه کوتاه مدت انجام دهید. این برنامه ها شامل عملکردهایی برای دپارتمان ها و کارکردهای بخش های مختلف سازمان شما است. ممکن است شما در این مرحله بخواهید فراهم کنندگان و تامین کنندگانتان را نیز در مجموعه داشته باشید. شما اکنون در حال تمرکز بر نتایج قابل اندازه گیری و ارتباط برقرار کردن با سهام داران هستید تا بدانید که آنها کی و به چه چیزهایی نیاز دارند. شما ممکن است حتی به برنامه های تاکتیکی خودتان همچون اصلاحات کوتاه مدت برای اجرایی کردن استراتژیتان نیازمند باشید.
۶. مدیریت عملکرد
ممکن است همه این برنامه ها و مراحل دشواری که تا اینجا درباره اش صحبت کرده ایم، انجام گرفته باشد اما بررسی و بازبینی همه اهداف و برنامه های عملی برای اینکه بدانید شما همچنان در مسیر درست هستید و به اهدافتان دست پیدا میکنید، ضروری است. مدیریت و نظارت بر کلیت استراتژی کسب و کار، یک وظیفه خطیر و پیچیده است که ممکن است نیاز به همکاری بسیاری از کارگزاران، مدیران و رهبران کسب و کار را داشته باشد و نظرات آنها برای بررسی روش های جایگزین و استراتژی های کاراتر لحاظ شده باشد. ایجاد، مدیریت و بررسی یک استراتژی کسب و کار به گردآوری اطلاعات درست، تقسیم اطلاعات به قطعات کوچکتر، برنامه، اولویت بندی ها، استخراج اطلاعات مرتبط و داشتن چشم انداز روشن نیاز دارد.
در ادامه بد نیست با دو نمونه از استراتژی های موفق کسب و کار آشنا شوید:
تسلا، بازیگری طولانی مدت
شرکت های نوپا معمولا برای ارائه اولین محصولات خود استراتژی های محافظه کارانه ای اتخاذ می کنند. اول به خاطر اشتباهات احتمالی که ممکن است در تولید محصول خود داشته باشند و دوم برای اینکه بتوانند جای خود را در بازار پیدا کنند. حتی بعضی از شرکت ها اولین محصول خود را دستکم برای مدتی به رایگان در اختیار مصرف کنندگانشان قرار میدهند اما استراتژی ای که شرکت تسلا به آن روی آورد کاملا متضاد چنین رویکردی بود. تسلا اکنون و مدتهاست که به عنوان یکی مهمترین شرکت های خودروسازی جهان به شمار می آید. همه میدانند هدف بلند مدت تسلا این است که بزرگترین شرکت خودروسازی در جهان باشد. به همین منظور آنها می دانستند اگر بخواهند بیشترین سهم بازار را از آن خود کنند باید با آن بخش از خریدارانی را که در پایین ترین سطح هرم بازار یعنی خودروهایی که کمتر از ۳۰ هزار دلار قیمت دارند، خداحافظی کنند. آنها به جای اینکه بازار را با خودروهای ارزان قیمت الکتریکی پر کنند و سهم خود را از بازار به سرعت در اختیار بگیرند، تصمیم گرفتند که گرانترین، تجملاتی ترین و مجهزترین خودروهای اسپرت را که در توانشان بود به بازار بفرستند.
این خودرو تسلا، رودستر ( Tesla Roadster ) و جدیدترین در نوع خود بود که قیمت پایه آن از ۲۰۰ هزار دلار شروع میشد و جدیدترین در نوع خود بود. این اولین خودرویی بود که آنها تولید میکردند در حالیکه میدانستند که نمیتوانند سهم لازم یا رسیدن به سودی (با چنین قیمت بالایی) دست یابند. اما امروزه تسلا از جنرال موتور پیشی گرفته و با ارزشترین شرکت خودروسازی در تمام جهان است اما چرا این اتفاق افتاد؟
اولین چیزی که ما می توانیم از این شرکت بیاموزیم این است که تسلا تلاشی فوق العاده در جهت تولید خودروهای الکتریکی اقتصادی با تولید انبوه کرد. آنها حتی برای اولین بار در تاریخ خود سود سالانه خالص از تولیدات خود کسب کنند. نکته دومی که باید به آن توجه داشت این است که بخش عمدهای از استراتژی کسب و کار تسلا به دشواری به آن تحمیل شده بود. در واقع هیچ راهی وجود نداشت که آنها بتوانند بدون در نظر گرفتن اقتصاد و تولید انبوه خودروهای الکترونیکی سهمی از بازار بگیرند و به عنوان یک استارتاپ آنها حتی به گرفتن سهم اقتصادی نزدیک هم نبودند علاوه بر این که چیزی که آنها در حال ساخت آن بودند بسیار منحصربفرد بود و امکان برونسپاری یا مشارکت در آن برای به دست آوردن سهم اقتصادی وجود نداشت.
در واقع کاری که استراتژی زنجیره تأمین تسلا انجام داد یکی از درخشان ترین حرکتهایی است که تا کنون انجام شده است. آنها می دانستند که ارائه باتری ها یکی از بزرگترین موانع تکنولوژیکی برای خودروهای آنها و بزرگترین گلوگاه تولید آنها به شمار میرود. آنها به جای این که بگذارند این موضوع مانع کارشان شود، کنترل کامل زنجیره تأمین را با سرمایه گذاری در کارخانه هایی که خودشان باتری تولید می کردند، انجام دادند. این کار سود دیگری هم برای آنها داشت و به آنها اجازه داد تا ازاین باتری ها در مشاغل تجاری موازی مانند شرکت پاوروال هم سود ببرند.
البته جای تردید هم نیست که تمام این استراتژی ها به سرمایه ها و گرفتن سرمایه گذار در ابعاد وسیعی نیاز داشت و آلن ماسک با اینکه فرد ثروتمندی بود مسلما نمیتوانست به تنهایی تمامی این سرمایه را تأمین کند. و دقیقا همانجایی است که نبوغ بازاریابی تسلا خودش را نشان داد. در بیشتر موارد تلاش های بازاریابی آنها فقط تا حدودی به خودروها مربوط می شد. برند شخصی آلن ماسک بود که میتوانست موجب جلب سرمایه برای تولیدات آنها بشود. او فردی باهوش، سیاستمندار، وحشی و جاه طلب بود و چه خوشمان بیاید یا نه و هرچیزی که درباره آلن ماسک فکر کنید، نمیتوانید چیزهایی از او بر روی صفحه اول مطبوعات و رسانه ها نبینید. و این یک دستورالعمل فوق العاده برای جلب توجه سرمایه گذاران است.
آیفون اپل، نشانه ای از یک خودداری فوق العاده
شاید فکر کنیم همه ما درباره موفقیت اپل اطلاعات لازم را داریم. اما بزرگترین درس از سازنده این گوشی هوشمند را هنوز آنچنان که باید نمیدانیم. بزرگترین درسی که سازنده گوشی آیفون به ما می دهد این است:
همیشه اولین بودن، مزیت محسوب نمیشود گاهی دنباله رو خوبی بودن می تواند استراتژی بهتری برای ما باشد. استراتژی اولین بودن لزوما همیشه موفقیت آمیز نیست. یکی از غلط اندازترین تفکرها در دنیای استارتاپ ها این است که فکر می کنند ایده مهمترین چیزی است که اهمیت دارد. درحالی که حقیقت این است که موفقترین شرکتها به ندرت اولین اختراع کنندگان بوده اند، به نوکیا یا کداک نگاه کنید، یاهو را هم که حتما در خاطرتان دارید. در وقع اولین بودن میتواند مضرات بیشتری نسبت به فواید آن داشته باشد. پس بگذارید دلایل آن را بررسی کنیم:
- بازار شما هنوز مشخص نیست و شما حتی نمی دانید که از محصول شما انواع دیگری وجود دارد یا نه
- اگر بازاری برای محصول شما وجود داشته باشد، مصرف کنندگان اولیه ای وجود خواهند داشت و شما بازاری کوچک یا نیچ در اختیار دارید
- تکنولوژی به جای اینکه شما را به سوی موفقیت سوق دهد می تواند شما را عقب نگاه دارد
- هر فردی که پس از شما به این بازار پا می گذارد این شانس را دارد که از اشتباهات شما درس بگیرد.
تهیه و جمع آوری آژانس برندینگ ایده
